El test de la risa: lo que la NASA, un jardín de infantes y los jueces saben sobre cooperar

Un juez federal de EE.UU. mandó a dos abogados a resolver una pelea con una partida de piedra, papel o tijera. Otro los invitó a una "fiesta de jardín de infantes", con vianda y cepillo de dientes. Las dos órdenes tienen lógica

El Nov 10, 2026

Believe it or not, this long, luminous streak, speckled with bright blisters and pockets of material, is a spiral galaxy like our Milky Way. But how could that be? It turns out that we see this galaxy, named NGC 3432, orientated directly edge-on to us from our vantage point here on Earth. The galaxy’s spiral arms and bright core are hidden, and we instead see the thin strip of its very outer reaches. Dark bands of cosmic dust, patches of varying brightness, and pink regions of star formation help with making out the true shape of NGC 3432 — but it’s still somewhat of a challenge! Because observatories such as the NASA/ESA Hubble Space Telescope have seen spiral galaxies at every kind of orientation, astronomers can tell when we happen to have caught one from the side. The galaxy is located in the constellation of Leo Minor (The Lesser Lion). Other telescopes that have had NGC 3432 in their sights include those of the Sloan Digital Sky Survey, the Galaxy Evolution Explorer (GALEX), and the Infrared Astronomical Satellite (IRAS).

La entrevista empezó con un accidente chico. Un psiquiatra de la NASA entró a la sala con una pila de papeles, se le resbalaron y quedaron desparramados por el piso. Se rio fuerte. Mientras juntaba las hojas señaló su corbata, que era fea, contó que el hijo lo había obligado a ponérsela, dijo que parecía un payaso y volvió a reírse.

Del otro lado de la mesa había un finalista para el cuerpo de astronautas, alguien que llevaba una carrera entera haciendo casi todo bien. No tenía forma de saber que la evaluación ya había empezado. El psiquiatra no miraba quién se levantaba a ayudar. Escuchaba la risa que volvía.

Esa es la historia detrás del llamado test de la risa de la NASA. Seguida hasta el final, lleva a una torre de fideos que los chicos de jardín arman mejor que los abogados, a un torneo de computadoras que ganó el programa más corto, a un juez federal que mandó a dos letrados a resolver una pelea con piedra, papel o tijera, a una fragata argentina retenida en un puerto de Ghana y a un tribunal de labradores que se reúne todos los jueves, desde hace siglos, en la puerta de una catedral. Todas esas escenas responden la misma pregunta: cuánto cuesta pelear, y qué hace falta para que cooperen dos personas que desconfían una de la otra.

I. La risa que vuelve

Las mismas respuestas, risas distintas

El relato es del periodista Charles Duhigg, que lo cuenta en su libro Supercommunicators (2024; en castellano, Supercomunicadores). En los años ochenta, escribe, la NASA tenía un problema de selección nuevo. Las misiones anteriores habían durado días. Una estación espacial suponía tripulaciones encerradas en el mismo recipiente durante seis meses o un año, y la agencia quería astronautas capaces de leer a los demás, de decir lo que sentían y de seguir siendo llevaderos.

La dificultad estaba en los postulantes. En la ronda final todos eran brillantes y todos habían ensayado una respuesta para cada pregunta, incluidas las preguntas sobre sentimientos. Cualquiera puede actuar inteligencia emocional una semana o dos. Nadie la actúa un año en órbita. Durante dos años, dice Duhigg, los especialistas de la agencia no encontraron la forma de distinguir a un grupo del otro.

La pista apareció en unas cintas viejas. Terence McGuire, el psiquiatra que evaluaba a los candidatos, repasaba grabaciones de entrevistas anteriores cuando notó que los astronautas que después funcionaron bien habían contestado más o menos lo mismo que el resto. Se habían reído distinto. Entonces montó la escena de los papeles y la carcajada para provocar ese momento a propósito, y se dedicó a escuchar. ¿El candidato devolvía la risa con un volumen y una energía parecidos a los suyos, o apenas con una risita de compromiso? Más tarde, cuando McGuire contaba una historia triste, ¿el candidato se acercaba o mantenía una distancia prudente?

La lectura de Duhigg es que reírse con el otro es la manera en que la gente muestra que quiere conectar, y que los candidatos que acompañaban el ánimo de McGuire exhibían un hábito que después llevarían a la cápsula. Lo llama principio de correspondencia (matching principle).

Los archivos explican por qué hacía falta un test improvisado. La evaluación psiquiátrica de la NASA se había armado para descartar enfermedades, y no para elegir a quienes mejor se vinculaban. Un trabajo de 1991 de la psiquiatra Patricia Santy y dos colegas reconstruyó cómo el examen se fue achicando, de una prueba de 30 horas para los primeros candidatos de 1959 a una entrevista clínica de dos horas en 1987, y contó que, cuando 117 postulantes pasaron por una versión estandarizada, nueve reunían los criterios de algún diagnóstico psiquiátrico. Encontrar a esos nueve es un trabajo. Ordenar a los otros 108 según cuánto van a desgastar a un compañero en el quinto mes es otro, y para ese no había manual.

Ese segundo trabajo era el tema de McGuire. Space.com, que lo entrevistó en 2007, lo presentó como el principal psiquiatra de la NASA para vuelos tripulados durante 36 años, hasta mediados de los noventa (las fechas de su carrera no coinciden entre las fuentes publicadas). Un trabajo suyo sin fecha, guardado en un archivo médico de Texas, lleva un título que enuncia el problema sin vueltas: metodología de selección, personalidad del astronauta y estación espacial.

El payaso de la base antártica

La NASA no era la única organización que encerraba gente durante meses. El antropólogo Jeffrey Johnson, de la Universidad de Florida, estudió a los grupos que pasan el invierno en la Antártida, entre ellos los de la base del Polo Sur, y antes a pescadores de Alaska en plena huelga. Encontró un patrón que repite la intuición de McGuire. Los grupos que mejor funcionaban tenían a alguien en un papel que ningún organigrama prevé, el del payaso. En uno de los grupos del Polo Sur, esa persona era la figura más central de toda la red: hacía de puente entre los científicos y el personal de oficios, los plomeros, electricistas y mecánicos que mantienen viva la base. A los grupos que no tenían payaso les iba peor.

La idea tiene un antecedente ilustre. Roald Amundsen, el primero en llegar al Polo Sur, dejó escrito que el cocinero de su expedición, Adolf Lindstrøm, le había prestado a la empresa servicios mayores que los de cualquier otro hombre. Lindstrøm cocinaba y desactivaba peleas con humor. Para Johnson, las misiones espaciales largas, como un viaje a Marte, van a necesitar a alguien en ese papel.

Lo que pasa cuando el encierro se impone también está documentado. El 26 de septiembre de 1991, ocho personas se encerraron en Biosphere 2, un invernadero gigante y sellado en Arizona, para vivir dos años de lo que produjeran adentro. Antes de la mitad de la misión estaban partidas en dos bandos. Según contó una de ellas, Jane Poynter, viejos amigos apenas se dirigían la palabra. El oxígeno bajó de 20,9 a 14,5 por ciento en dieciséis meses, lo mismo que vivir a más de 4.000 metros de altura; la comida no alcanzaba y la tripulación perdió en promedio el 16 por ciento de su peso.

Aun así terminaron los dos años. «Manejamos la maldita cosa y cooperamos por completo», resumió después Roy Walford, uno de los ocho. Detestarse y cooperar resultaron compatibles. El dato vuelve más adelante, en unas trincheras.

Qué mide el test de la risa de la NASA

La risa mide mal la comicidad y bien la compañía. Cuando el neurocientífico Robert Provine mandó a sus estudiantes a registrar risas en conversaciones comunes, la gran mayoría, entre el 80 y el 90 por ciento según su cuenta, venía después de frases como «nos vemos, chicos», y no de chistes. En sus estudios con diarios personales, la gente se reía unas 30 veces más acompañada que sola. Su conclusión fue que la risa tiene que ver con los vínculos más que con el humor.

El sonido lleva además información que un desconocido puede descifrar. Un equipo dirigido por Gregory Bryant, de la Universidad de California en Los Ángeles, hizo escuchar grabaciones de dos personas riéndose juntas, a veces amigas y a veces recién presentadas, a 966 oyentes de 24 sociedades, desde ciudades estadounidenses hasta comunidades cazadoras-recolectoras de Tanzania. Los oyentes distinguieron amigos de desconocidos entre el 53 y el 67 por ciento de las veces, con fragmentos que a veces duraban menos de un segundo. En 2018, con 884 personas de 21 sociedades, separaron risas espontáneas de risas producidas a pedido con una precisión de entre el 56 y el 69 por ciento. La explicación de Bryant es mecánica: las dos risas salen de sistemas vocales distintos, y la deliberada suena más parecida al habla.

Esos números se leen de dos maneras. Le ganan a la moneda en todas las sociedades estudiadas, lo que convierte a la risa genuina en una señal parcialmente honesta, difícil de fabricar a pedido. También quedan lejísimos de un detector. Nadie armaría la dotación de una estación espacial con una corazonada del 60 por ciento, y McGuire no lo intentó. Hizo algo más astuto que escuchar si una risa era falsa. Hizo una oferta, un momento de ridículo compartido a costa propia, y miró si alguien la aceptaba.

El derecho ya intentó fabricar un detector

Los tribunales de Estados Unidos se toparon con este problema hace un siglo y llegaron a una conclusión seca. A principios de los años veinte, un acusado de homicidio en Washington, James Alphonzo Frye, ofreció como prueba el resultado de un test de presión arterial pensado para revelar el engaño. Lo había tomado William Moulton Marston, un psicólogo con título de abogado, convencido de que mentir hacía subir la presión. La cámara de apelaciones lo rechazó en Frye v. United States (1923): la técnica no había alcanzado «aceptación general» en su disciplina. Esa fórmula gobernó la prueba científica en la mayoría de los tribunales estadounidenses durante los setenta años siguientes. Marston terminó creando a la Mujer Maravilla, cuyo lazo hace lo que su tensiómetro no pudo.

El polígrafo que salió de aquel trabajo nunca se ganó la confianza de los jueces. En United States v. Scheffer (1998) la Corte Suprema convalidó una regla militar que lo excluye por completo como prueba. Los detectores humanos no andan mejor. Un metaanálisis de Charles Bond y Bella DePaulo, de 2006, reunió a 24.483 evaluadores en 206 trabajos y encontró una precisión promedio del 54 por ciento; la gente identificaba como mentira menos de la mitad de las mentiras que escuchaba.

La respuesta del sistema judicial fue dejar de buscar el gesto delator y apostar al tiempo y a la prueba cruzada: a los testigos se los interroga, se los contrainterroga y se los observa durante días. La rutina de McGuire pertenece a esa tradición más de lo que el título sugiere. No atrapa ninguna mentira. Plantea una pregunta que es fácil de contestar en falso durante una hora y difícil de contestar en falso durante seis meses.

Faltaba saber qué pasa en un grupo cuando esa señal no aparece. La respuesta estaba en una mesa con fideos crudos.

II. Una torre de fideos

La torre más alta

Daniel Coyle abre The Culture Code (2018; en castellano, El código de la cultura) con un concurso que organizó el diseñador e ingeniero Peter Skillman. Equipos de cuatro personas recibían 20 fideos largos y crudos, de los que se venden como espaguetis, casi un metro de cinta adhesiva, casi un metro de hilo y un malvavisco, con la consigna de levantar la estructura más alta posible. Había una sola regla: el malvavisco va arriba.

Los estudiantes de escuelas de negocios hicieron lo que su formación indicaba. Hablaron de estrategia, examinaron los materiales, intercambiaron ideas, acordaron un plan y se repartieron las tareas. Los chicos de jardín de infantes se saltearon todo eso, agarraron los fideos y empezaron a pegar cosas. En decenas de pruebas, cuenta Coyle, las torres de los chicos promediaron 66 centímetros y las de los estudiantes de negocios, menos de 25. Una nota al pie trae el dato que acá importa: los equipos de abogados promediaron 38 centímetros. Los directores de empresas, 56.

La explicación de Coyle es que los adultos solo parecen colaborar. Buena parte de su energía se va en lo que los psicólogos llaman gestión del estatus: averiguar quién manda, si está permitido criticar, cuáles son las reglas. Los chicos de cinco años no gastan nada en eso. Se paran hombro con hombro, prueban algo, lo ven caerse y prueban otra cosa.

Tom Wujec, que repitió el ejercicio con muchos grupos y lo contó en una charla TED de 2010, agrega la mecánica. Los equipos de adultos suelen armar primero la estructura y colocar el malvavisco en los últimos segundos, cuando su peso lo dobla todo. Los chicos lo ponen arriba temprano y reconstruyen varias veces alrededor. Según la cuenta de Wujec, la torre típica ronda los 50 centímetros, los estudiantes de negocios llegan más o menos a la mitad y a los abogados les va un poco mejor. Los que mejor construyen son los arquitectos y los ingenieros. Los directores de empresas quedan apenas arriba del promedio y mejoran mucho cuando se suma al equipo un asistente ejecutivo, porque entonces alguien se ocupa del proceso. Hay otro hallazgo que merece la atención de cualquier litigante: cuando Wujec ofreció un premio de 10.000 dólares, ningún equipo logró dejar una estructura en pie.

Nada de esto es ciencia de laboratorio. Las alturas salen de talleres, y la cifra de los abogados es una nota al pie en un libro de negocios. Pero rima con datos más duros. Larry Richard, un exabogado litigante convertido en psicólogo que evaluó a miles de colegas, informa que los abogados puntúan cerca del percentil 90 en escepticismo y del 89 en autonomía, bajo en sociabilidad, y que alrededor de nueve de cada diez quedan del lado bajo en resiliencia (sus cifras exactas cambian de una presentación a otra). La formación jurídica premia a quien le encuentra la falla a la propuesta ajena. Ese hábito gana incidentes y apelaciones. En una mesa con tres colegas, 18 minutos y un malvavisco, produce 38 centímetros.

El hombre callado que volvió segura la sala

El primer capítulo de Coyle describe un experimento de Will Felps, de la Universidad de Nueva Gales del Sur. Cuarenta grupos de cuatro personas tenían que preparar un plan de marketing. En cada uno Felps infiltró a un actor, Nick, que interpretaba uno de tres personajes: el Agresivo, el Vago o el Derrotista. Nick era bueno. El rendimiento del grupo caía entre un 30 y un 40 por ciento, cualquiera fuera el papel.

Hubo un grupo al que no le hizo mella, y la razón fue un participante al que Coyle llama Jonathan. Jonathan no daba órdenes ni discursos. Cuando Nick se ponía hostil, Jonathan se inclinaba hacia adelante, se reía y sonreía sin una gota de desprecio, y después hacía una pregunta simple que devolvía a los demás al trabajo. Felps repasó el video como quien estudia la grabación de un partido. El veredicto de Coyle es que a ese grupo le fue bien porque sus integrantes se sentían más seguros, y no porque fueran más inteligentes.

Coyle llama señales de pertenencia a esas conductas mínimas, y destaca una: la risa, escribe, es la señal más básica de seguridad y de conexión. En su descripción, esas señales comparten tres cualidades:

-Ponen energía en el intercambio,

-tratan al otro como un individuo

-y avisan que la relación va a continuar, largo plazo, diría el gerente general Leo Piccioli.

Acá se encuentran los dos libros. Jonathan es la persona que el test de la risa de la NASA trataba de encontrar. Y Duhigg, cuyo elogio figura en la tapa del libro de Coyle, contó el mismo patrón desde adentro de Google en 2016. El Proyecto Aristóteles de la empresa estudió unos 180 equipos y no encontró ninguna combinación de personalidades o de habilidades que predijera el éxito. Terminó en lo que Amy Edmondson, de Harvard, había bautizado seguridad psicológica: la sensación compartida de que en ese equipo se puede correr riesgos delante de los demás.

Un tercer estudio cierra el triángulo. En 2010, un equipo dirigido por Anita Woolley, con Alex Pentland, del MIT, entre los autores, publicó en Science que los grupos tienen algo parecido a un coeficiente intelectual colectivo: un factor único que explicaba entre el 30 y el 50 por ciento del rendimiento de un grupo en tareas tan distintas como una lluvia de ideas, un razonamiento moral o una partida de damas.

Ese factor tenía poco que ver con la inteligencia promedio de los integrantes o con la del más inteligente. Acompañaba la sensibilidad social promedio de los miembros, lo parejo que era el reparto de los turnos para hablar y la proporción de mujeres en el grupo, que los autores atribuyeron sobre todo a las dos primeras variables. La inteligencia de un equipo, según esa evidencia, depende en buena medida de cómo sus integrantes se leen y se contestan. Es el rasgo que McGuire perseguía, medido en un laboratorio.

Doce desconocidos y un veredicto

El libro de Duhigg trae una segunda historia que merece un lugar en cualquier biblioteca jurídica. En 1985 un jurado de Milwaukee juzgó a Leroy Reed, un hombre de 42 años con capacidad intelectual limitada y una condena cumplida nueve años antes.

Reed se había anotado en un curso de detective por correspondencia, concluyó que un detective necesita un arma y compró una pistola en un negocio de artículos deportivos. Cuando un policía le pidió identificación cerca de los tribunales, mostró la factura de compra. Le pidieron que trajera el arma; la llevó él mismo a la comisaría y quedó detenido, porque la ley prohibía tener armas a quien tuviera una condena por un delito grave. Nadie discutía ninguno de los elementos del delito.

La deliberación fue filmada para el programa Frontline, de la televisión pública, y emitida en abril de 1986. Según un resumen académico de la emisión, la primera votación dio nueve por la absolución y tres por la condena, la segunda once a uno, y el veredicto fue una absolución unánime. La discusión en la sala fue la más vieja que existe sobre los jurados: si doce ciudadanos están ahí solamente para aplicar la ley o también para decidir si aplicarla sería justo.

A Duhigg le interesa un jurado en particular, un profesor llamado John Boly. En su relato, varios razonaban al principio que con los hechos admitidos no quedaba más que condenar, y Boly no se dedicó a refutarlos. Preguntó qué esperaba cada uno de esa conversación, prestó atención al tipo de razonamiento que usaba cada cual y después habló en ese registro. Duhigg lo llama la negociación silenciosa que corre por debajo de toda conversación, la que define de qué se está hablando en realidad.

Una regla de unanimidad convierte esa habilidad en una institución: encierra a doce desconocidos que no se pueden ir hasta ponerse de acuerdo y les da una sola tarea, que es volverse un equipo.

La Argentina llegó tarde a esa institución, que la Constitución prevé desde 1853, y la está poniendo en práctica provincia por provincia. En la de Buenos Aires, según la guía que la Suprema Corte bonaerense entrega a los convocados, se sortean 48 personas para cada juicio y quedan doce titulares y seis suplentes, mitad varones y mitad mujeres, de entre 21 y 75 años. Ser jurado es una carga pública, y el sistema se reserva para los delitos más graves, los que tienen penas máximas de más de quince años. Para condenar hacen falta diez votos o los doce, según el caso.

Neuquén se conforma con ocho sobre doce, y esa regla llegó a la Corte Suprema. En «Canales», resuelto el 2 de mayo de 2019, dos condenados por homicidio agravado sostuvieron que una provincia no podía instaurar jurados por su cuenta, porque esa decisión le correspondería al Congreso, y que un veredicto sin unanimidad violaba sus garantías. La Corte, por mayoría, rechazó los dos planteos: las provincias pueden organizar su propio juicio por jurados, y la mayoría que exige la ley neuquina, dijo, no luce irrazonable. El caso de Leroy Reed ayuda a entender qué se juega en ese número. Cuantos más votos pide la ley, más obligado queda el grupo a hacer lo que hizo Boly.

Cinco minutos y un chiste

Si estas señales pesan en los equipos, deberían pesar donde se ejerce la mayor parte del derecho, que es la negociación.

Pesan. Jared Curhan, Alex Pentland y otros investigadores del MIT hicieron que una computadora codificara los primeros cinco minutos de negociaciones laborales simuladas según cuatro rasgos del habla, ninguno de ellos las palabras: cuánto participaba cada uno, cómo se pasaban los turnos, cuánto énfasis llevaba la voz y cuánto se imitaban, con esos ecos breves que una persona le devuelve a otra. Esos cinco minutos predijeron cerca del 30 por ciento de la variación en el resultado que obtuvo cada negociador.

El humor fue puesto a prueba de manera directa. En dos experimentos, Terri Kurtzberg, Charles Naquin y Liuba Belkin hicieron que algunos participantes abrieran una negociación por correo electrónico con un chiste. En el primero, con 122 estudiantes de un MBA ejecutivo, la apertura con humor aumentó la confianza y la satisfacción, y produjo mejores resultados conjuntos. En el segundo, con 216 estudiantes de MBA que se disputaban una suma fija, las primeras ofertas después del chiste cayeron con más frecuencia dentro de la franja en la que había acuerdo posible, y los repartos finales fueron más parejos.

Hay un experimento más viejo y muy repetido, de Karen O’Quin y Joel Aronoff. Tal como se lo suele resumir, los participantes negociaban la compra de un cuadro de unos 6.000 dólares. A algunos, el vendedor les hacía su última oferta en seco. A otros les hacía la misma oferta con un agregado: «y de regalo va mi rana». Los que escucharon lo de la rana cedieron más.

Son estudios de aula, y sus autores lo dicen. La dirección de la evidencia, de todos modos, es constante: quienes empiezan por algo compartido suelen encontrar más de los acuerdos que estaban disponibles. Falta explicar por qué. La explicación más fría la dio una disciplina que no se ocupa de risas.

III. El dilema

Copiar la risa es una estrategia

La teoría de juegos llega al mismo lugar por un camino más frío. Su acertijo más famoso, ideado en 1950 por Merrill Flood y Melvin Dresher en la RAND Corporation y vestido con una historia de presos por Albert Tucker, dice así: dos jugadores eligen, cada uno por su lado, entre cooperar y traicionar. Haga lo que haga el otro, a cada uno le conviene traicionar. Si los dos siguen esa lógica, los dos terminan peor que si hubieran cooperado. Ese es el dilema del prisionero.

Hacia 1980 el politólogo Robert Axelrod invitó a expertos a enviar programas de computadora para jugar ese juego unos contra otros, ronda tras ronda. Llegaron catorce. Ganó el más simple, enviado por Anatol Rapoport, de la Universidad de Toronto: Tit for Tat, toma y daca, que coopera en la primera jugada y después hace lo que el otro hizo en la jugada anterior. Axelrod difundió los resultados y repitió el torneo con 62 programas de seis países, escritos por gente que ya sabía cuál había ganado. Toma y daca ganó de nuevo. Axelrod resumió la razón en cuatro adjetivos: la estrategia era amable, porque nunca traicionaba primero; firme, porque contestaba cada traición; indulgente, porque volvía a cooperar apenas el otro lo hacía; y clara, porque cualquiera entendía qué esperar de ella.

Una década más tarde, los investigadores Martin Nowak y Karl Sigmund le agregaron una corrección que cualquiera que haya litigado reconoce. En el mundo real hay errores: un mensaje que no llega, un plazo que se entiende mal, un gesto que se interpreta como ataque. Dos jugadores de toma y daca que se equivocan una sola vez pueden quedar atrapados en un eco de represalias. En sus simulaciones, publicadas en Nature en 1992, el toma y daca hacía falta para que la cooperación arrancara, pero después era desplazado por una estrategia más generosa, que deja pasar alguna ofensa. El toma y daca, escribieron, es el pivote y no la meta.

Toma y daca es una regla de espejo, y el test de la risa de la NASA también. El candidato que devuelve la risa del entrevistador con el mismo volumen hace dos cosas propias de una buena estrategia: da el primer paso cooperativo, a un pequeño costo en dignidad, y muestra que lo que reciba lo va a devolver en la misma moneda. Esa lectura es de esta nota, y no de McGuire ni de Axelrod, pero el calce es estrecho.

La televisión jugó alguna vez por plata la versión de una sola ronda. En el programa británico Golden Balls, dos finalistas elegían en secreto entre «repartir» y «robar». Si los dos repartían, se dividían el pozo; si uno solo robaba, se llevaba todo; si robaban los dos, nadie cobraba nada. Los economistas Martijn van den Assem, Dennie van Dolder y Richard Thaler estudiaron el programa, donde el pozo promediaba más de 20.000 dólares, y encontraron que la cooperación era sorprendentemente frecuente, con pocos indicios de que los jugadores cooperaran solo cuando esperaban lo mismo del otro.

En una emisión de 2012, un participante llamado Nick resolvió el problema de una manera que Thomas Schelling, el gran teórico de la negociación, habría reconocido. Con 13.600 libras sobre la mesa, anunció que iba a robar y prometió entregar la mitad después del programa. A su rival, Ibrahim, robar ya no le servía de nada; repartiendo, al menos le quedaba la esperanza. A último momento, los dos eligieron repartir. Nick había cambiado el juego antes de jugarlo. Es lo que hace el derecho cuando funciona, y a eso vuelve esta nota en su último tramo.

Las trincheras y la sombra del futuro

La prueba que Axelrod encontró en el mundo real vino de un lugar inesperado. En el frente occidental de la Primera Guerra Mundial, los soldados de trincheras enfrentadas desarrollaron lo que se conoció como el sistema de vivir y dejar vivir: cada lado se abstenía de disparar mientras el otro hiciera lo mismo. El arreglo nació sin órdenes, contra la voluntad de los altos mandos y entre hombres que tenían todos los motivos para odiarse. Fue posible, argumentó Axelrod, porque la guerra de trincheras era estática. Las mismas unidades se enfrentaban durante períodos largos, de modo que la contención de hoy podía devolverse mañana. A esa condición la llamó la sombra del futuro, y sacó de ella una lección sin sentimentalismo: para que la cooperación arranque no hace falta amistad.

Es lo que había pasado en Biosphere 2. Los ocho encerrados no se soportaban, pero sabían que al día siguiente iban a necesitar al otro para comer y para respirar.

Coyle cuenta la historia de esas mismas trincheras en su tercer capítulo, a través de la tregua de Navidad de 1914, y la explica por las semanas de pequeñas señales que cruzaron de un lado al otro antes de la tregua. Los dos relatos describen un solo mecanismo con dos vocabularios. La tercera cualidad de las señales de pertenencia de Coyle, el aviso de que la relación va a continuar, es la sombra del futuro de Axelrod.

Un juicio es un dilema del prisionero

En 1994 los profesores de derecho Ronald Gilson y Robert Mnookin aplicaron el modelo al litigio. En un juicio, cada parte puede cooperar, intercambiando información y achicando la pelea a lo que de verdad está en disputa, o traicionar, que en un expediente quiere decir ocultar, enterrar a la otra parte en papeles y discutirlo todo. Traicionar tienta haga lo que haga el contrario. Cuando los dos traicionan, los dos pagan mucho más para llegar, más o menos, al mismo resultado al que habrían llegado igual.

Lo original del trabajo estaba en los abogados. La mayoría de los clientes pasa por tribunales una vez y no tiene cómo demostrar que es confiable. Los abogados vuelven al mismo edificio durante décadas, y la fama de jugar limpio es un capital que ningún cliente vale lo suficiente como para quemar. Dos clientes que desconfían uno del otro pueden, entonces, comprometerse con un pleito cooperativo contratando abogados conocidos por litigar así. Un experimento de laboratorio de Rachel Croson y Mnookin, publicado en 1997, dio resultados compatibles con la teoría.

El juicio de los abogados sobre sus colegas apunta para el mismo lado. En un estudio publicado en 1983, Gerald Williams les pidió a abogados de Phoenix y de Denver que calificaran a los colegas con los que habían negociado. De los descriptos como cooperativos, el 59 por ciento fue considerado eficaz y el 3 por ciento ineficaz. De los descriptos como competitivos, el 25 por ciento fue considerado eficaz y el 33 por ciento ineficaz. Andrea Schneider repitió el ejercicio en Milwaukee y Chicago a fines de los noventa y la brecha se agrandó: el 54 por ciento de los negociadores orientados a resolver el problema fue calificado como eficaz por sus pares, contra el 9 por ciento de los adversariales, y más de la mitad de este último grupo, el 53 por ciento, fue calificado como ineficaz. El negociador duro que gana intimidando existe. Los que se sentaron enfrente dicen que es raro.

La idea pasó de las revistas académicas al vocabulario de los tribunales. En 2008 la Conferencia Sedona, un instituto de investigación jurídica, lanzó una Proclama de Cooperación para que los abogados dejaran de tratar como un combate el discovery, la etapa del proceso estadounidense en la que las partes están obligadas a intercambiar documentos y pruebas antes del juicio. El documento que la fundamenta incluye una sección titulada «Evitar el dilema del prisionero», el juez de la Corte Suprema Stephen Breyer escribió el prólogo del volumen, y casi cien jueces adhirieron en cerca de un año. Una encuesta del Centro Judicial Federal citada allí encontró que más del 90 por ciento de 2.690 abogados estaba de acuerdo con que se puede cooperar en esa etapa y seguir siendo un defensor comprometido con su cliente. En 2015 se reescribió la primera de las Reglas Federales de Procedimiento Civil para que las partes, y no solo el tribunal, respondan por que los casos se resuelvan de manera justa, rápida y económica. La nota de los redactores dice que una buena defensa depende de un uso cooperativo y proporcionado del procedimiento.

Tribunales que nombraron el juego

Los jueces no les dejaron la teoría a los profesores. Tres fallos la muestran en acción en dos rincones muy distintos del derecho.

El acuerdo de culpabilidad. Page v. United States, un fallo de 1989 de la cámara federal de apelaciones con sede en Chicago, empieza como una clase. El juez Frank Easterbrook arranca con el dilema del prisionero mismo, dos detenidos que no pueden hablar entre sí y una oferta del fiscal, y cita La estrategia del conflicto, de Schelling, y La evolución de la cooperación, de Axelrod, antes de llegar a los hechos. Los hechos eran el caso de manual. Dos hombres estaban acusados de robar un banco a mano armada. Uno aceptó declararse culpable y declarar contra el otro a cambio de una pena menor, y el día fijado para el juicio estaba listo para hacerlo. El otro, Eldon Page, también se declaró culpable; después quiso retirar esa declaración y culpó a sus abogados. El tribunal falló en su contra: el asesoramiento había sido razonable.

La Corte Suprema estadounidense dijo más tarde cuánta justicia penal depende de esa elección. En Missouri v. Frye (2012) señaló que el 97 por ciento de las condenas federales y el 94 por ciento de las estatales salen de declaraciones de culpabilidad, y resolvió que el defensor está obligado a informar a su cliente toda oferta formal del fiscal. Los académicos Oren Bar-Gill y Omri Ben-Shahar sostienen que el sistema entero es un dilema del prisionero entre imputados. Un fiscal tiene recursos para llevar a juicio una fracción de sus casos. Si todos los imputados pudieran negarse a acordar, muchos no serían acusados o recibirían penas menores. No pueden coordinarse, y el fiscal puede elegir a quién ofrecerle qué, y cuándo, para que siga siendo así. El lector argentino tiene una referencia cercana en el juicio abreviado, que permite cerrar una causa penal con un acuerdo entre el fiscal y el imputado sin pasar por el debate oral.

La oferta por las acciones. En Unocal Corp. v. Mesa Petroleum Co. (1985), la Corte Suprema de Delaware se encontró con una oferta de compra armada como un dilema para los accionistas. Mesa, que ya tenía cerca del 13 por ciento de Unocal, ofreció 54 dólares en efectivo por acción por otro 37 por ciento, lo suficiente para controlar la empresa, y planeaba quedarse después con el resto pagando con títulos que Unocal calificó de bonos basura. Un accionista convencido de que 54 dólares era poco tenía igual todos los motivos para vender: el miedo a quedar atrapado en la segunda etapa si los demás vendían. El tribunal describió la estructura como una medida coercitiva clásica y resolvió que un directorio puede defenderse de ella. El fallo sigue siendo una de las bases del derecho estadounidense de adquisiciones.

Hasta acá, la teoría. Lo que sigue es la cuenta.

IV. Lo que cuesta pelear

La subasta del dólar

En 1971 el economista Martin Shubik describió un juego que conviene no jugar nunca. Se remata un billete de un dólar. Se lo lleva quien más ofrece, con una condición: el segundo también paga lo que ofreció, y no recibe nada. Las primeras posturas son un negocio, diez centavos por un dólar. El problema aparece más arriba. Quien ofreció 95 centavos y ve que el otro sube a un dólar tiene que elegir entre retirarse y perder 95 o subir a 1,05 y perder solo cinco. Sube. El otro hace la misma cuenta. Pasado el dólar, el único que gana es el rematador.

Shubik lo publicó como una paradoja de la escalada. Cualquier abogado puede leerlo como la descripción de un expediente en su tercer año. Lo gastado en honorarios, pericias y tiempo no vuelve con ninguna decisión, y sin embargo empuja a seguir. Uno de los pleitos más caros de la historia de Estados Unidos siguió ese libreto casi paso por paso.

Diez mil millones y una quiebra

En 1984 Pennzoil creía tener un acuerdo, cerrado con un apretón de manos, para comprar Getty Oil. Texaco se metió con una oferta mayor y se quedó con la empresa. Pennzoil demandó. En noviembre de 1985 un jurado de Houston, con el abogado Joe Jamail alegando por Pennzoil, condenó a Texaco a pagar 10.530 millones de dólares, la condena civil más alta dictada hasta entonces en Estados Unidos.

Texaco, segura de que el veredicto no iba a sobrevivir a las apelaciones, mantuvo bajas sus ofertas de arreglo. Llegó a proponer unos 2.000 millones; J. Hugh Liedtke, el presidente de Pennzoil, quería entre 3.000 y 5.000. En abril de 1987 Texaco pidió la protección de la ley de quiebras, y en diciembre las dos empresas cerraron en 3.000 millones.

La revista Fortune informó entonces que, según los analistas, un acuerdo por esa misma cifra sin pasar por la quiebra habría hecho subir el valor de mercado de Texaco en más de lo que le costaba pagarlo. Mnookin, junto con el economista Robert Wilson, diseccionó después el episodio como un caso de estudio sobre cómo dos partes racionales no llegan a un acuerdo que las habría dejado mejor a las dos.

Un café de 49 centavos

El 27 de febrero de 1992, en Albuquerque, Stella Liebeck, de 79 años, compró un café de 49 centavos en la ventanilla para autos de un McDonald’s. Se lo volcó encima. Sufrió quemaduras de tercer grado en el 6 por ciento del cuerpo y otras menores en un 16 por ciento más, pasó ocho días internada y necesitó injertos de piel. Pidió 20.000 dólares para cubrir sus gastos. La empresa ofreció 800.

Lo que siguió fue la subasta de Shubik con abogados. Antes del juicio, el abogado de Liebeck propuso cerrar en 300.000 dólares y un mediador sugirió 225.000. McDonald’s rechazó las dos cifras. En el juicio se supo que la empresa mantenía el café entre 82 y 88 grados y que entre 1982 y 1992 había recibido más de 700 reportes de quemaduras. El 18 de agosto de 1994 el jurado repartió la culpa, 80 por ciento para la empresa y 20 para la clienta; fijó la indemnización en 200.000 dólares, que por esa proporción quedaron en 160.000, y agregó 2,7 millones de daños punitivos, el equivalente a dos días de ventas de café de la cadena. El juez Robert H. Scott bajó los punitivos a 480.000, con lo que el total quedó en 640.000 dólares. Hubo apelaciones y, al final, un acuerdo confidencial.

El caso quedó en la memoria popular como el emblema del juicio absurdo. Los números cuentan otra cosa: una empresa que pudo cerrar el asunto por 20.000 dólares, más tarde por 225.000, y las dos veces eligió seguir.

La cuenta que casi nadie hace

Los casos comunes muestran el mismo patrón con cifras más chicas. Randall Kiser, Martin Asher y Blakeley McShane examinaron 2.054 casos de California, de 2002 a 2005, en los que las partes habían negociado, habían rechazado la última oferta del otro y habían seguido hasta el juicio o el arbitraje. Los demandantes terminaron igual o peor que con la oferta rechazada en el 61 por ciento de los casos, a un costo promedio de 43.000 dólares. Los demandados se equivocaron menos, el 24 por ciento de las veces, pero pagaron en promedio 1,1 millones de dólares por el error. Solo en el 15 por ciento de los casos las dos partes hicieron bien en seguir peleando.

¿Por qué gente sensata calcula tan mal, y siempre para el mismo lado? Linda Babcock, George Loewenstein y Samuel Issacharoff les dieron a los participantes de un experimento el expediente de un juicio por un accidente de moto, basado en un caso real de Texas, le asignaron a cada uno el papel de demandante o de demandado y les preguntaron cuánto iba a fijar el juez.

Todos leyeron las mismas páginas. En el grupo de control, las predicciones de un lado y del otro difirieron en promedio en 21.783 dólares, cada una inclinada hacia el propio cliente, y el 35 por ciento de las parejas no logró llegar a un acuerdo. Los investigadores probaron un remedio simple con otro grupo: antes de negociar, cada uno tenía que escribir las debilidades de su propio caso. Los fracasos bajaron al 4 por ciento.

Abraham Lincoln lo sabía sin experimentos. En unos apuntes para una clase de derecho, escritos hacia 1850, cuando ejercía la abogacía en Illinois, anotó para sus futuros colegas un consejo que en traducción libre dice así: desalentar los pleitos; persuadir a los vecinos de que lleguen a un arreglo siempre que se pueda; mostrarles que quien gana en los papeles muchas veces pierde en la realidad, en honorarios, en gastos y en tiempo. Como pacificador, agregó, el abogado tiene una oportunidad inmejorable de ser una buena persona, y trabajo no le va a faltar.

Los juicios mismos se volvieron raros. En 1962, el 11,5 por ciento de los casos civiles federales de Estados Unidos terminaba en un juicio. En 2002 era el 1,8 por ciento, la caída que el jurista Marc Galanter bautizó como el juicio que desaparece. Para el año cerrado el 31 de diciembre de 2025, los datos de la oficina administrativa de los tribunales federales ubican en el 0,6 por ciento la proporción de casos civiles resueltos durante un juicio o después. Casi todo pleito termina en un acuerdo o en una decisión previa. Lo que queda abierto en cada uno es cuánto se gasta antes de llegar ahí.

La risa que consta en actas

Los tribunales también llevan registro de la otra risa, la que no invita a nadie. Los profesores Tonja Jacobi y Matthew Sag armaron una base de datos con todas las audiencias orales de la Corte Suprema de Estados Unidos desde el período de 1955 hasta el de 2017 y encontraron más de 9.000 momentos de risa asentados en las transcripciones de 6.864 casos. Los jueces, concluyeron, apuntan su humor de manera desproporcionada a los abogados con los que no están de acuerdo, a los que van perdiendo y a los novatos. Los abogados no están en condiciones de contestar en el mismo tono; la guía de la propia Corte les desaconseja los chistes. Es la risa como jerarquía, lo contrario de lo que McGuire quería escuchar, y corre en una sola dirección.

Una vez, una risa terminó en un juicio penal. En enero de 2017 Desiree Fairooz, una activista de 61 años, bibliotecaria infantil jubilada, se rio durante la audiencia del Senado que evaluaba la designación de Jeff Sessions como fiscal general, justo cuando un senador elogiaba su trayectoria de trato igualitario para todos los estadounidenses. La sacaron de la sala, protestó a los gritos mientras se la llevaban y un jurado la condenó por dos delitos menores. En julio, el presidente de la Corte Superior del Distrito de Columbia anuló el veredicto, porque los fiscales habían sostenido que la risa sola alcanzaba para condenar; en noviembre el gobierno desistió del caso. Fairooz dijo que la risa había sido involuntaria. Con la ciencia disponible, es verosímil: la risa espontánea es justamente la que no se produce a voluntad.

Otra risa costó un día de cárcel. En febrero de 2017, en un tribunal del condado de Wayne, en Michigan, la jueza Qiana Lillard dictaba sentencia contra una mujer de 25 años que, manejando alcoholizada, había matado a un hombre de 31. Durante la audiencia, la madre de la condenada se rio. La jueza la hizo detener y le impuso 93 días por desacato. A la mañana siguiente, después de un pedido de disculpas, redujo la sanción al día que ya había cumplido.

Hasta una mueca llegó a un fallo. En 2013 la Corte Suprema de Florida suspendió por dos años a un abogado, Jeffrey Norkin, por conductas que incluían gritar en las audiencias y denigrar una y otra vez al abogado contrario, y lo citó para una reprimenda pública. En 2015 la misma Corte lo expulsó de la profesión de manera definitiva. La sentencia mencionó que había seguido ejerciendo durante la suspensión y los correos electrónicos en los que insultaba al abogado del colegio profesional que lo investigaba, y mencionó también lo que había hecho mientras le leían la reprimenda: sonreír con sorna y sostenerles la mirada a los jueces, de a uno. El tribunal leyó esa sonrisa como McGuire leía una risa, como información sobre lo que iba a pasar después.

La verdad, las formas y una multa de 50 millones

La Argentina tiene su propio capítulo, y empieza con un registro de conducir. Domingo Colalillo demandó a una compañía de seguros por un accidente de tránsito.

Todo el pleito dependía de un dato: si quien manejaba tenía registro habilitante el día del hecho. El acta policial decía que no. Colalillo pidió informes a la Dirección de Tránsito de la Municipalidad de Buenos Aires, que no pudo encontrar nada, porque sus archivos estaban ordenados por número de licencia y no por nombre, y el número que el demandante había conseguido, 2.630.314, no podía existir: el más alto otorgado hasta entonces era el 448.500. El juez rechazó la demanda por falta de prueba.

Después de la sentencia apareció el papel. Era una licencia tramitada de nuevo por extravío de la original, con la constancia de que la primera se había otorgado el 23 de julio de 1948, más de dos meses antes del choque. El juez respondió que ya no podía cambiar lo resuelto. La Cámara confirmó: el documento había llegado tarde.

El 18 de septiembre de 1957 la Corte Suprema dejó sin efecto esa sentencia, con frases que todavía se citan. Los procedimientos, dijo, existen para establecer la verdad jurídica objetiva, «que es su norte»; el proceso civil «no puede ser conducido en términos estrictamente formales»; y «la renuncia consciente a la verdad es incompatible con el servicio de la justicia». De ahí salió la doctrina del exceso ritual manifiesto, que les quita validez a las decisiones que sacrifican lo que realmente pasó a una formalidad. Dicho en el idioma de esta nota, un pleito no se gana atrapando al otro en una regla.

El Código Procesal Civil y Comercial de la Nación pone la misma idea en artículos. Entre los deberes del juez figura el de «prevenir y sancionar todo acto contrario al deber de lealtad, probidad y buena fe» (artículo 34), y entre sus facultades, la de intentar una conciliación y proponer a las partes otros caminos para resolver el conflicto (artículo 36).

El artículo 45 le pone precio a la conducta contraria: cuando una parte litiga de manera «maliciosa o temeraria», el juez puede aplicarle a ella, a su abogado o a los dos una multa de entre el 10 y el 50 por ciento del monto de la sentencia, que cobra la otra parte.

La herramienta se usa. El 26 de diciembre de 2025, la Sala VIII de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo confirmó el rechazo de la demanda de un hombre que decía haber trabajado como «secretario» de la mujer con la que había convivido desde 2005, y que reclamaba una indemnización por despido contra ella, ya fallecida, y contra otros demandados.

El tribunal consideró que el reclamo era manifiestamente infundado, declaró temeraria y maliciosa la conducta del demandante y de su abogado, y les impuso a los dos, en forma solidaria, una multa de 50 millones de pesos a favor de los codemandados.

Cuando los jueces se volvieron maestros jardineros

En Estados Unidos, los jueces escribieron la lección en sus resoluciones mucho antes de que cambiaran las reglas. Cinco de ellas cuentan la historia, y la última devuelve esta nota al jardín de infantes.

1988: todos los jueces del distrito. En Dondi Properties Corp. v. Commerce Savings & Loan Ass’n, el abuso de planteos en dos causas sin relación entre sí llevó a los jueces del Distrito Norte de Texas a sesionar todos juntos, algo inusual para un tribunal de primera instancia, y a adoptar por escrito estándares de conducta para litigar. Entre ellos: los abogados les deben cortesía y cooperación a sus colegas de la otra parte, y tienen que rechazar el pedido de un cliente que exige tácticas abusivas. Una regla local de ese tribunal todavía obliga a los abogados de causas civiles a cumplir los estándares de Dondi.

1994: una declaración en Texas. La Corte Suprema de Delaware cerró su sentencia en Paramount Communications Inc. v. QVC Network Inc., un fallo histórico sobre compras de empresas, con un anexo sobre otra cosa. Durante el pleito, un director de Paramount había declarado como testigo en Texas, fuera del tribunal y ante los abogados de las partes.

El testigo era Liedtke, el presidente de Pennzoil. Su abogado personal era Jamail, el mismo que le había ganado los 10.530 millones. Según el tribunal, Jamail le ordenó varias veces al testigo que no contestara, cubrió de insultos y groserías al abogado de Delaware que preguntaba, y trató de cortar el interrogatorio. Los jueces hablaron de una asombrosa falta de profesionalismo y de civilidad. Un abogado de Delaware, escribieron, habría recibido una sanción. Como Jamail no estaba matriculado allí, lo invitaron a presentarse a dar explicaciones y avisaron que iban a evaluar si en el futuro podría actuar en un caso de ese estado. Dejaron además una nota práctica: ante una declaración que se desmadra, el juez está a un llamado telefónico de distancia.

2006: una partida de piedra, papel o tijera. En Avista Management, Inc. v. Wausau Underwriters Insurance Co., un pleito de seguros derivado de un huracán de 2004, dos abogados de Tampa no lograban ponerse de acuerdo sobre el lugar en el que se iba a tomar una declaración y le pidieron al juez que lo eligiera. Gregory Presnell, juez del Distrito Medio de Florida, rechazó el pedido el 6 de junio de 2006. Lo describió como el último de una serie de nudos que las partes no habían sabido desatar solas, y anunció lo que llamó una nueva forma de resolución alternativa de disputas.

Los abogados debían encontrarse a las cuatro de la tarde del 30 de junio en un lugar neutral o, si tampoco se ponían de acuerdo en eso, en la escalinata del tribunal federal de Tampa, cada uno con un asistente como testigo, y jugar una partida de piedra, papel o tijera. El ganador elegía el lugar. La resolución hasta fijaba fecha de audiencia para una eventual apelación del resultado.

La orden esconde un chiste de teoría de juegos. Piedra, papel o tijera no tiene estrategia ganadora; lo mejor que puede hacer un jugador es elegir al azar. El juez les había dicho a dos profesionales que su disputa merecía una moneda al aire. Según contó el propio abogado de la aseguradora en una carta a la publicación del colegio de abogados de Florida, a la mañana siguiente tomó el ascensor hasta la oficina de su colega y los dos resolvieron el asunto.

2008: un presupuesto para la pelea. Mancia v. Mayflower Textile Services Co. es la versión seria. Empleados de una lavandería demandaron por horas extras impagas. Los empleadores contestaron los pedidos de documentos con objeciones de formulario; los pedidos de los trabajadores, sospechaba el juez, eran más amplios de lo que un reclamo salarial modesto podía justificar. El juez magistrado Paul Grimm usó la pelea para explicar una regla que describió como de las menos entendidas del procedimiento federal: la firma de un abogado al pie de un pedido de prueba o de una objeción certifica que se detuvo a pensar si estaba justificado. Ese deber, escribió, exige cooperación y comunicación en lugar de contradicción y confrontación.

Grimm descartó la excusa habitual, la de que el sistema adversarial impide cooperar, citando a Lon Fuller, de Harvard, que medio siglo antes había escrito que la defensa de parte sirve al interés público mientras ayuda al tribunal a decidir, y deja de servirlo cuando lo entorpece. Después les dio tarea a los abogados. Cada parte tenía que estimar el rango realista de la indemnización y de los honorarios, comparar sus números con los de la otra y derivar de esa cifra un presupuesto de prueba proporcionado a lo que el caso valía. La resolución termina observando que los dos lados salen ganando: los empleadores entregan menos, y los trabajadores reciben antes lo que necesitan.

2011: la fiesta de jardín de infantes. El 26 de agosto de 2011, el juez Sam Sparks, del Distrito Oeste de Texas, recibió en Morris v. Coker un planteo para anular unas citaciones por lo que le parecieron tecnicismos. Su respuesta tuvo forma de invitación. Dos abogados, identificados con nombre y apellido, debían presentarse en su sala de Austin para una fiesta de jardín de infantes. El programa de lecciones empezaba por cómo llamar por teléfono a un abogado y comunicarse con él, y seguía con cómo acordar fechas para las declaraciones, cómo limitarlas a temas razonables y cómo no hacerle perder el tiempo a un juez federal con un trabajo por debajo del nivel de un estudiante de primer año. Los invitados tenían que llevar una vianda, y un cepillo de dientes por si la fiesta se alargaba, ya que el servicio de alguaciles tenía camas disponibles.

La orden le valió a Sparks un reproche del presidente de la cámara de apelaciones, que encontró el tono humillante, y, según la cuenta del propio juez, cientos de cartas de aprobación de otros magistrados. También funcionó: el planteo fue retirado.

Leídas juntas, estas resoluciones hacen en prosa judicial lo que el torneo de Axelrod hizo en código. Al abogado tentado de tratar una audiencia como un juego de una sola ronda le recuerdan que el juez va a estar ahí en el próximo planteo, y en el siguiente. Dos veces, en Florida y en Texas, el estrado eligió un juego de chicos como insulto. Con los números de Skillman en la mano, 66 centímetros contra 38, la comparación era generosa con los abogados.

V. Rediseñar el juego

Si la cooperación depende de cómo está armado el juego, el juego se puede armar de otra manera. El derecho lo hace en las dos direcciones: a veces para que la gente coopere, y a veces para que deje de hacerlo.

Romper el pacto de los infractores

Un cartel que arregla precios también es una empresa cooperativa, y las autoridades de defensa de la competencia lo atacan con el dilema del prisionero mismo. El programa de clemencia para empresas del Departamento de Justicia de Estados Unidos, creado en 1978, recibía cerca de una solicitud por año y no destapó ningún cartel importante. En agosto de 1993 el Departamento lo reescribió: la primera empresa que se presenta y cumple los requisitos obtiene el perdón de manera automática, y hay un solo premio por conspiración. La descripción oficial del programa usa el nombre del juego, y su guía les avisa a las empresas que corren una carrera contra sus socios en el cartel y, tal vez, contra sus propios empleados. La cantidad de solicitudes se multiplicó casi por veinte.

La Argentina adoptó el mismo diseño. La Ley 27.442, de Defensa de la Competencia, creó un Programa de Clemencia: el primero que le informa a la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia sobre un cartel del que forma parte puede quedar exonerado de la sanción, y los que llegan después y aportan elementos nuevos pueden obtener una reducción de entre el 50 y el 20 por ciento del máximo. El reglamento se aprobó en 2024, por la Resolución 98 de la Secretaría de Industria y Comercio.

En el derecho penal, la misma lógica se llama figura del arrepentido. La Ley 27.304, de 2016, permite reducir la pena a la escala de la tentativa para quien participó en ciertos delitos (narcotráfico, contrabando, trata de personas, secuestros, asociación ilícita, corrupción, entre otros) y aporta información precisa, comprobable y verosímil. Tres detalles muestran que fue escrita pensando en el dilema. La información tiene que referirse a personas con una responsabilidad igual o mayor que la propia, de modo que nadie se salve entregando a un subordinado. El acuerdo tiene que firmarse antes de que la causa pase a juicio, lo que le pone un reloj a la decisión. Y quien aporta datos falsos con malicia pierde el beneficio y enfrenta una pena de cuatro a diez años de prisión. La figura es discutida entre penalistas por los incentivos que crea para declarar contra otros; ese debate excede esta nota, pero confirma el punto. Lo que se discute es el diseño del juego.

Atar la cooperación

El día de San Valentín de 1990, un abogado de divorcios de Minneapolis, Stu Webb, le escribió a un juez de Minnesota para contarle una nueva manera de ejercer: no iba a ir más a tribunales. En lo que llamó derecho colaborativo, los dos cónyuges contratan abogados bajo un pacto según el cual, si la negociación fracasa, los dos abogados tienen que retirarse y los clientes empiezan de nuevo con otros. La cláusula le quita a cada abogado el incentivo para amenazar con el juicio y hace que levantarse de la mesa les cueste a todos. En 2009 la comisión que redacta leyes modelo para los estados convirtió la idea en una ley uniforme; para 2022 la habían adoptado unos veinte estados y el Distrito de Columbia, en general limitada a los asuntos de familia.

La Argentina eligió otro mecanismo para el mismo fin, y lo hizo obligatorio. La Ley 26.589, de 2010, establece para la justicia nacional la mediación previa a todo proceso judicial, con las excepciones que la propia ley enumera, entre ellas las causas penales y los amparos. Sin el acta del mediador no se puede presentar la demanda. Las partes tienen que ir en persona y con abogado; solo pueden mandar un apoderado las personas jurídicas y quienes viven a más de 150 kilómetros. Todo lo que se dice es confidencial. El trámite dura hasta 60 días corridos, prorrogables por acuerdo. Quien falta sin justificación paga una multa equivalente al 5 por ciento del sueldo básico de un juez nacional de primera instancia. Y si hay acuerdo, se ejecuta como una sentencia.

Mirada con los anteojos de Axelrod, la ley hace tres cosas. Obliga a las partes a verse las caras antes de la primera traición. Abarata el gesto cooperativo, porque lo que alguien admite en la mesa no puede ser usado después en su contra. Y mete en la sala a un tercero cuya única tarea es que se escuchen. Lo obligatorio es sentarse; nadie está obligado a acordar.

Hay números. En Entre Ríos, que tiene su propio régimen de mediación obligatoria, se cruzaron los casos mediados con los juicios iniciados después: según datos oficiales difundidos por Diario Judicial, de 16.191 mediaciones realizadas entre enero de 2024 y mayo de 2025, solo el 17,7 por ciento terminó en un expediente judicial. En los reclamos laborales de la Ciudad de Buenos Aires, que pasan por un servicio de conciliación obligatoria previa, el SECLO, la asociación que agrupa a los conciliadores habla de unos 69.000 reclamos por año y de una tasa de acuerdo cercana al 44 por ciento.

Repartir lo que no alcanza

El ejemplo más viejo de diseño tal vez esté en el Talmud. Un pasaje del tratado Ketubot describe a un hombre que muere debiéndoles 100, 200 y 300 a tres acreedores, y da el reparto para herencias de tres tamaños: tercios iguales cuando hay 100; 50, 75 y 75 cuando hay 200; y 50, 100 y 150 cuando hay 300. El patrón desconcertó a los comentaristas durante casi dos mil años. En 1985 Robert Aumann y Michael Maschler mostraron que las tres respuestas salen de una regla más simple que figura en otra parte del Talmud, la de dos personas que sostienen la misma prenda: lo que uno no reclama es del otro, y lo que los dos disputan se divide por mitades. Los repartos de Ketubot coinciden además con la solución que la teoría de juegos moderna obtiene para el mismo problema. Aumann compartió el Nobel de Economía de 2005 con Thomas Schelling, por sus trabajos sobre el conflicto y la cooperación.

Frenar la carrera: de la quiebra a la Fragata Libertad

El derecho concursal contesta la pregunta del Talmud con otra herramienta. Cuando una empresa no puede pagarles a todos, a cada acreedor le conviene embargar primero, y esa carrera puede despedazar una compañía que entera valía más. La explicación más influyente, que Thomas Jackson publicó en 1982, presenta la quiebra como el pacto que los acreedores habrían firmado entre ellos de antemano: un solo proceso colectivo en lugar de la carrera. Por eso lo primero que hace la ley estadounidense es congelar todas las ejecuciones en el momento en que se presenta el pedido, y por eso los concursos, en la Argentina y en casi todas partes, concentran los reclamos ante un solo juez.

Los países no tienen juez de quiebras, y la Argentina pagó para averiguar qué significa eso. En diciembre de 2001 dejó de pagar una deuda de alrededor de 102.000 millones de dólares. Ofreció canjear los bonos impagos por otros de menor valor en 2005, con una adhesión del 76 por ciento, y de nuevo en 2010, con lo que el total llegó al 92,4 por ciento. Quedaba el resto, los que en la jerga financiera se llaman holdouts. Para un acreedor suelto, la cuenta era la del accionista de Unocal al revés: si casi todos aceptan la quita, el que no acepta puede reclamar el total, porque el deudor ya alivió la carga con los demás. Si todos hacen esa cuenta, no hay canje.

Un grupo de fondos la hizo. El más conocido, NML Capital, del financista Paul Singer, litigó en Nueva York ante el juez Thomas Griesa, que en febrero de 2012 resolvió que la Argentina no podía seguir pagándoles a los bonistas que habían entrado al canje sin pagarles también a los que se habían quedado afuera, y en noviembre ordenó pagar unos 1.300 millones de dólares. La cámara de apelaciones confirmó en agosto de 2013, y el 16 de junio de 2014 la Corte Suprema de Estados Unidos se negó a revisar el caso.

Mientras tanto, la pelea había llegado a un muelle africano. El 2 de octubre de 2012, la Fragata Libertad, el buque escuela de la Armada, quedó retenida en el puerto de Tema, en Ghana, por orden de un juez local y a pedido de NML. Un tribunal comercial ghanés se negó a liberarla, y 281 tripulantes fueron evacuados. La Argentina llevó el caso al Tribunal Internacional del Derecho del Mar, con sede en Hamburgo, que el 15 de diciembre ordenó por unanimidad liberar el buque sin condiciones. La fragata zarpó el 19 y entró en Mar del Plata el 9 de enero de 2013. Meses después, la Corte Suprema de Ghana dijo que el juez nunca debió aceptar el caso, porque se trataba del buque militar de un Estado soberano.

El pleito de fondo terminó como terminan casi todos. El 29 de febrero de 2016, un mediador designado por el juez, Daniel Pollack, anunció un acuerdo: 4.653 millones de dólares en efectivo para NML y otros tres fondos, el 75 por ciento de lo que reclamaban. Para pagarles, el Congreso tuvo que derogar dos leyes que lo impedían. Habían pasado más de catorce años desde el default.

La solución de diseño ya estaba en los contratos. Se llama cláusula de acción colectiva: si una mayoría calificada de bonistas acepta una reestructuración, la decisión obliga a todos, incluidos los que votaron en contra. Los bonos argentinos de 2005 y 2010 piden el 85 por ciento del total y dos tercios de cada serie; los emitidos desde 2016, dos tercios del total y más de la mitad de cada serie. En el canje de 2020 la adhesión fue del 93,55 por ciento, y con las cláusulas quedó reestructurado el 99,01 por ciento de los bonos bajo ley extranjera. Al que se queda afuera para litigar ya no lo espera un premio. Es la lógica del concurso de acreedores, escrita en la letra chica de un bono.

Uno corta y el otro elige

La regla que se usa en cualquier casa para repartir un postre está escrita en el derecho del mar. Según la convención de las Naciones Unidas, la empresa que pide permiso para explotar minerales en el fondo del océano tiene que proponer un área suficiente para dos operaciones mineras, dividirla en dos partes de valor comercial estimado equivalente y entregar sus datos sobre las dos. La autoridad internacional decide después cuál de las mitades se reserva para su propia empresa y para los países en desarrollo. El solicitante no tiene motivos para dibujar el mapa a su favor, porque no sabe con qué mitad se va a quedar.

Las Grandes Ligas de béisbol resuelven las disputas salariales desde la temporada baja de 1973-74 con un arbitraje de oferta final. El jugador y el club presentan un número cada uno, y el árbitro tiene que elegir uno de los dos, sin promediar. Un pedido exagerado es un regalo para la otra parte, así que los dos números se acercan al medio, y la enorme mayoría de los casos se arregla antes de la audiencia.

La sentencia más famosa de la Biblia también es una pieza de diseño: amenazar con partir al chico y ver quién protesta. Los economistas la admiran y le encuentran la falla, que es que funciona una sola vez. Una impostora que conociera la historia también gritaría. En 1989 Jacob Glazer y Ching-to Albert Ma publicaron un procedimiento por etapas, con reclamos, desafíos y multas, en el que, si las dos partes actúan según su conveniencia, el premio va para quien más lo valora y nadie llega a pagar ninguna multa. La disciplina que nació de acertijos como ese trata a una norma jurídica como un ingeniero trata a un puente. Pregunta qué conducta va a soportar la estructura.

Orden sin derecho

Algunas comunidades llegan al resultado cooperativo casi sin tribunales. En los años ochenta, el profesor de derecho Robert Ellickson fue al condado de Shasta, en California, a poner a prueba una predicción famosa sobre quién paga cuando el ganado se mete en el campo del vecino. En una parte del condado regía el campo abierto, donde el agricultor tiene que alambrar para que no le entren las vacas, y en otra el campo cerrado, donde el ganadero tiene que alambrar para que no se le escapen. Encontró que la regla legal no cambiaba en nada la conducta de la gente. Los vecinos seguían un código propio. Del dueño del animal se esperaba que pidiera disculpas, lo retirara y tuviera más cuidado; del vecino, que no armara un escándalo. Cada cual llevaba una cuenta mental aproximada de quién le debía a quién, y los saldos se compensaban a lo largo de los años y entre favores de distinto tipo. Al que dejaba de jugar limpio le tocaba una respuesta gradual: primero un aviso, después un chisme verdadero, por último la justicia por mano propia, como arrear al animal invasor hasta un lugar incómodo. Casi nadie pedía plata, y los abogados aparecían en casos rarísimos. Ellickson publicó el estudio en 1991 con el título Order Without Law, orden sin derecho.

Lisa Bernstein encontró el mismo patrón entre los comerciantes de diamantes, un negocio en el que piedras que valen fortunas cambian de manos sin contrato escrito. El trato se cierra con un apretón de manos y dos palabras, «mazal u’bracha«, suerte y bendición. Los comerciantes llevan sus disputas a un arbitraje dentro de su propia organización, y la sanción que cuenta es la exclusión: el que rompe las reglas se queda sin negocio. No hace falta un tribunal, porque ningún tribunal podría imponer una pena tan pesada.

El ejemplo más antiguo queda en España y sesiona al aire libre. Todos los jueves al mediodía, ocho labradores se sientan frente a la Puerta de los Apóstoles de la Catedral de Valencia. Son los síndicos de las ocho acequias que reparten el agua del río Turia en la huerta, y ninguno necesita ser abogado. El guarda de la acequia expone la denuncia (un robo de agua, un turno de riego salteado, un canal sin limpiar, una rotura), el denunciado se defiende de palabra y el tribunal resuelve. El síndico de la acequia a la que pertenece el denunciado no participa de la deliberación. A quien no se presenta se lo cita hasta tres veces y después se lo juzga en ausencia. Las sentencias no se apelan. La tradición le atribuye al Tribunal de las Aguas más de mil años, desde la época de Al-Ándalus; la Constitución española lo reconoce, y la Unesco lo declaró patrimonio inmaterial de la humanidad en 2009.

Los tres casos se leen como pruebas de campo de Axelrod. Las partes esperan tratarse durante décadas, el historial de cada uno es conocido y una traición se puede contestar. Elinor Ostrom, que estudió las huertas valencianas entre muchos otros sistemas de riego, recibió el Nobel de Economía en 2009 por mostrar que comunidades así pueden administrar un recurso común sin que nadie se lo imponga desde arriba, siempre que tengan reglas propias, vigilancia mutua y sanciones graduales.

Los mismos casos marcan el límite de la idea. Un comentario publicado en el sitio jurídico Verdict señala que este orden privado funciona donde la gente se conoce, entiende lo que intercambia, depende de relaciones que continúan, no puede irse con facilidad y puede verificar a bajo costo lo que el otro afirma. Los mercados financieros no tienen ninguno de esos rasgos, y el autor cita la admisión de Alan Greenspan de que confiar allí en la autorregulación fue un error. Los tribunales existen para los desconocidos.

La voz cálida y la demanda

La evidencia más clara de que una risa puede evitar un juicio viene de la medicina. En 1997 Wendy Levinson y sus colegas publicaron en la revista JAMA un análisis de consultas grabadas a 59 médicos de atención primaria y 65 cirujanos de Colorado y Oregón, diez consultas de rutina por médico. Algunos nunca habían recibido un reclamo por mala praxis; los otros habían recibido dos o más. Entre los médicos de atención primaria, lo que se decía sobre medicina no separaba a un grupo del otro. La forma de decirlo, sí. Los que nunca habían sido demandados le anticipaban al paciente cómo iba a ser la consulta, le preguntaban qué pensaba y qué le preocupaba, usaban más el humor y le dedicaban unos 18,3 minutos por visita contra 15.

Con los cirujanos ese análisis no encontró el patrón, así que un equipo de Harvard dirigido por Nalini Ambady volvió a las cintas y probó algo más parecido a lo que había hecho McGuire. Evaluadores que no sabían nada de los antecedentes de cada médico escucharon unos 40 segundos de cada cirujano hablando con pacientes y calificaron la voz según cuánto dominio y cuánta preocupación transmitía. Los cirujanos que sonaban más dominantes y menos preocupados tenían más probabilidades de ser los que habían sido demandados.

El sistema de salud de la Universidad de Michigan armó una política sobre esa intuición. Desde 2001 dejó de defenderse primero y hablar después. Cuando algo salía mal, investigaba, le contaba al paciente lo que había encontrado y ofrecía una compensación si la falla había sido del hospital. Un estudio dirigido por Allen Kachalia comparó los años anteriores con los posteriores. La tasa mensual de reclamos nuevos bajó de 7,03 a 4,52 por cada 100.000 atenciones, los juicios bajaron de 2,13 a 0,75, la mediana del tiempo para resolver un reclamo pasó de 1,36 años a 0,95 y el gasto en defensa legal cayó un 61 por ciento. Los autores aclararon que otros factores pudieron haber contribuido. Coyle reconocería igual el mecanismo: uno de los argumentos de su libro es que la vulnerabilidad viene antes que la confianza, y no al revés.

Varios estados fueron un paso más allá. Para 2008, según un relevamiento publicado en Annals of Internal Medicine, 36 tenían leyes que impiden usar en un juicio, como admisión de culpa, lo que un médico dice para disculparse: 28 protegían solo las expresiones de pesar, y 8 también el reconocimiento del error. El razonamiento se parece al de McGuire. La gente decide si pelea o si coopera, en gran parte, por las señales que recibe en los primeros minutos después de que algo sale mal.

La yapa: qué hacer con todo esto ante un conflicto

Pocas personas van a ser entrevistadas para una estación espacial. Casi todas van a tener alguna vez un conflicto con un locador, un empleador, una aseguradora, una empresa de servicios, un socio o una expareja. Lo que antecede se traduce en una lista corta de cuestiones prácticas para quien vive en la Argentina.

Ir a la mediación como a la primera jugada, y no como a un trámite. En la justicia nacional es obligatoria antes de casi cualquier demanda civil o comercial (Ley 26.589). Hay que ir en persona y con abogado, lo que se dice ahí es confidencial y el acuerdo vale como una sentencia. El Ministerio de Justicia informa que en sus centros hay mediaciones gratuitas. Cada provincia tiene su propio régimen, y conviene averiguar cuál rige antes de dar el primer paso.
En un reclamo de consumo, saber qué cambió. El COPREC, el servicio nacional de conciliación previa para consumidores, ya no existe: lo disolvió el Decreto 55/2025. El reclamo administrativo se presenta ante la autoridad de defensa del consumidor que corresponda según el lugar. Lo que sigue vigente es el artículo 53 de la Ley 24.240: el proveedor está obligado a aportar al juicio todas las pruebas que tenga en su poder y a colaborar para esclarecer lo que pasó, y el consumidor litiga con el beneficio de justicia gratuita. Es un deber de cooperación escrito en la ley, y vale la pena recordárselo a la empresa por escrito.
En un conflicto laboral en la Ciudad de Buenos Aires, pasar primero por la conciliación. El SECLO seguía funcionando a fines de octubre de 2026, mientras la Legislatura porteña debatía la creación de un servicio propio. Antes de iniciar el trámite conviene confirmar ante qué organismo se hace.
Hacer la cuenta ante cada oferta. Las cifras de Kiser no dicen que haya que aceptar cualquier cosa; el 39 por ciento de los demandantes de su muestra mejoró en el juicio. Dicen que la comparación tiene que estar escrita: de un lado, la oferta; del otro, el resultado probable multiplicado por la chance de ganar, menos los honorarios, los gastos y los años que faltan, que en la Argentina incluyen la inflación.
Escribir las debilidades del propio caso antes de negociar. En el experimento de Babcock, Loewenstein e Issacharoff, ese solo paso bajó los fracasos del 35 al 4 por ciento. Un abogado cuidadoso lo hace sin que se lo pidan. El cliente puede pedir ver la lista.
Pedir un presupuesto del pleito. El método de Mancia sirve en cualquier país: preguntar al comienzo cuánto vale el caso en términos realistas, cuánto va a costar cada etapa y si los dos números siguen teniendo sentido juntos.
Elegir abogado también por su reputación. La idea de Gilson y Mnookin es que el cliente alquila el prestigio que su abogado tiene entre colegas y jueces. Preguntas útiles para una primera consulta: cómo terminaron sus últimos casos, cuántos se arreglaron y en qué etapa, y cómo lo describiría un colega que haya estado enfrente.
Abrir cooperando, contestar en espejo y dejar margen para el error. El toma y daca no es blandura. Coopera primero, responde a una jugada hostil rápido y en proporción, vuelve a cooperar apenas el otro lo hace y es previsible. La corrección de Nowak y Sigmund agrega un paso: antes de devolver un golpe, verificar que no haya sido un malentendido.
Recordar que litigar por litigar tiene precio. El artículo 45 del Código Procesal permite multar a la parte y a su abogado por conducta temeraria o maliciosa. La otra cara es Colalillo: cuando una formalidad amenaza con tapar lo que realmente pasó, existe una doctrina de la Corte para invocar.
Antes de demandar por un daño médico, pedir la historia clínica y una explicación. La Ley 26.529 reconoce al paciente como titular de su historia clínica y le da derecho a obtener una copia. La experiencia de Michigan sugiere que una explicación a tiempo evita una parte de los juicios.
Si llega una citación para integrar un jurado, tomarla en serio. Es una carga pública. La deliberación de Milwaukee muestra que el resultado depende menos del más elocuente que de quien logra que los doce se escuchen.
Tomar la risa como una pista, y nunca como un veredicto. La gente lee a los demás apenas mejor que una moneda, de modo que ninguna reunión revela quién es «falso». El test de la risa de la NASA deja, en cambio, una buena pregunta para llevar a la primera entrevista con un abogado, con un mediador o con la otra parte: cuando alguien hace un pequeño gesto humano, ¿vuelve algo?

El juez Sparks nunca hizo su fiesta. Antes de la fecha, el planteo había sido retirado y, según el ABA Journal, los dos abogados habían arreglado el juicio que estaba detrás. Nadie tuvo que llevar la vianda.

El psiquiatra de los papeles caídos buscaba a quien contesta cuando otro hace el primer gesto. Un torneo de computadoras, una mesa con fideos y medio siglo de jueces fastidiados llegaron después a la misma conclusión: la cooperación empieza cuando alguien acepta quedar un poco en ridículo, y dura mientras del otro lado haya quien devuelva la risa.

Fuentes

Los pasajes de los libros de Duhigg y Coyle se cotejaron con extractos de las editoriales, resúmenes de los propios autores y reseñas, no con los textos completos. Cuando un estudio se cita por un informe secundario, el enlace lleva a ese informe. Las citas tomadas de textos en inglés son traducción o paráfrasis propia. Las lecturas que vinculan la risa con el toma y daca, la mediación con Axelrod y el litigio de la deuda con el dilema del prisionero son interpretaciones de esta nota. Algunos datos descansan en el conocimiento general de las obras y normas citadas y no en una fuente abierta para esta nota: la mecánica del procedimiento de Glazer y Ma, el vínculo de Elinor Ostrom con las huertas de Valencia, la previsión constitucional del juicio por jurados, el régimen del juicio abreviado, el rol de Thomas Griesa, Paul Singer y Daniel Pollack en el litigio de la deuda, los artículos de la Ley 26.529 sobre historia clínica y el trabajo de 2018 sobre humor en tripulaciones. El experimento de O’Quin y Aronoff se cita tal como se lo resume habitualmente. Las cifras del SECLO son las de la asociación de conciliadores y no estadísticas oficiales.

Para profundizar

Obras clásicas sobre los mismos temas, citadas de conocimiento general y no revisadas para esta nota: Thomas Schelling, The Strategy of Conflict (1960); Robert Axelrod, The Evolution of Cooperation (1984); Elinor Ostrom, Governing the Commons (1990); Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes (1981); Robert Mnookin y Lewis Kornhauser, Bargaining in the Shadow of the Law, 88 Yale L.J. 950 (1979); Tony Ashworth, Trench Warfare 1914-1918: The Live and Let Live System (1980); Robert Mnookin y Robert Wilson, Rational Bargaining and Market Efficiency: Understanding Pennzoil v. Texaco, 75 Va. L. Rev. 295 (1989); Douglas Baird, Robert Gertner y Randal Picker, Game Theory and the Law (1994); Thomas Jackson, Bankruptcy, Non-Bankruptcy Entitlements, and the Creditors’ Bargain, 91 Yale L.J. 857 (1982); Karen O’Quin y Joel Aronoff, Humor as a Technique of Social Influence, 44 Social Psychology Quarterly 349 (1981); Stewart Macaulay, Non-Contractual Relations in Business, 28 American Sociological Review 55 (1963).

Corresponde una aclaración sobre la evidencia. «Test secreto» y «gente falsa» son palabras de titular. McGuire existió: una nota de 2015 publicada por Quartz y Nextgov cuenta que evaluaba candidatos cuando arrancaba el programa del transbordador, en 1978, y que siguió casi dos décadas; describe además una herramienta más formal en la que se apoyaba, el método del psicólogo Taibi Kahler para codificar conversaciones. El test de la risa de la NASA, en cambio, llega al público por el trabajo periodístico de Duhigg, y la investigación hecha para esta nota no encontró ningún estudio publicado de la NASA que lo valide como instrumento. Conviene leerlo como la observación de oficio de un entrevistador con veinte años de práctica. Coincide, eso sí, con lo que contaron tripulaciones posteriores: un trabajo de 2018 publicado por la Asociación Estadounidense de Psicología encontró que astronautas y participantes de misiones simuladas señalan el humor sin malicia como un factor de compatibilidad, de resolución de conflictos y de aguante.

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